|
 |
|
Три успешных истории профсоюзного строительства и органайзинга в СНГ
Для профсоюзов нашего региона органайзинг – жизненная необходимость. Будущее профсоюзного движения на всем постсоветском пространстве зависит от способности привлекать новых членов и создавать первички на предприятиях. Именно поэтому так важны успешные истории органайзинга, участники которых приобрели бесценный опыт в абсолютно новой области для здешних условий. Изучая этот опыт, информационный работник регионального офиса МФМ Илья Матвеев поговорил с активистами трех членских организаций МФМ и поучаствовал в работе одной из них. Все три профсоюза: Профсоюз работников автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения Украины (АСМУ) и его первичка на заводе Leoni в Львовской области; российский Межрегиональный профсоюз работников автопрома (МПРА) и его органайзинговый отдел в Санкт-Петербурге; наконец, Горно-металлургический профсоюз Кыргызстана (ГМПК) и его первичка на золотом руднике Кумтор – активно участвовали в трехлетнем Проекте шести глобальных федераций профсоюзов по модернизации и органайзингу. Значение этого проекта, завершившегося в декабре 2011 года, для распространения прогрессивных практик профсоюзной работы в СНГ невозможно переоценить.
Leoni: от преследований к колдоговору
Завод по производству провода и кабеля Leoni Wiring Systems – нехарактерное предприятие для Львовской области (Украина). Это крупное производство, на котором занято около 6 тыс. человек. Тем показательнее успех первички Профсоюза работников автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения Украины (АСМУ) на этом заводе ТНК, действующей по всему миру.
В 2008 году рабочий Leoni Владимир Шикитка, на тот момент – замглавы Совета трудового коллектива, – принял решение создать на предприятии профсоюз. Он с самого начала хорошо понимал, какие опасности его ждут на этом пути: «Я себя подставлял под удар, знал, на что иду, знал, что есть риск быть уволенным». Так и произошло: после официального уведомления о создании первички Владимир Шикитка получил несколько дисциплинарных взысканий и был уволен, после чего восстановился на работе только в январе 2010 года после нескольких месяцев судебных заседаний, на которые представители администрации не являлись, подделывая больничные листы.
В конце концов В. Шикитка стал освобожденным работником и развернул кампанию по заключению колдоговора. Переговоры длились полгода. Договор был подписан в июне 2011 года и содержал целый ряд пунктов, существенно расширяющих права и гарантии работников.
С самого начала первичка пользовалась поддержкой областной организации и ЦК АСМУ, помогавших профсоюзу и в трудной ситуации увольнения его председателя, и в коллективных переговорах, которые шли крайне тяжело.
В настоящее время в профсоюзе состоит около 700 человек. Ведется работа по привлечению новых членов. В основном люди вступают в профсоюз, видя примеры успешной защиты прав работников. Члены профкома общаются с рабочими до и после смены, в обеденный перерыв.
«Не бояться. Не терять надежды. Подготовить кадры, которые могут вести работу вместо тебя, и делать это более эффективно», – такие уроки вынес Владимир Шикитка из истории своей борьбы и борьбы своей первички.
Первые шаги
Санкт-Петербург, 19 сентября 2011 года, 18-00. Вместе с двумя органайзерами Межрегионального профсоюза работников автопрома я выхожу на последней станции метро. Купчино – глухая петербургская окраина. Регулярная архитектура центральных проспектов осталась далеко позади; пейзаж не вдохновляющий – заправка, подсобные помещения, шоссе.
Один за другим к метро подъезжают автобусы. Между обычными, рейсовыми, вклинивается несколько «заказных». Они развозят рабочих дневной смены одного из питерских автозаводов. Поэтому мы и здесь.
Быстро идем к автобусам, из которых уже начали выходить рабочие. Становимся у дверей и начинаем раздавать профсоюзные листовки.
Кто-то как будто не замечает протянутых листков, кто-то демонстративно отворачивается. Многие машинально берут листовки. Есть и такие, кто с готовностью принимает их из рук органайзеров – очевидно, не впервые.
Заинтересовавшихся отличить легко – они не спешат в метро, а останавливаются и начинают читать. С ними профсоюзные активисты завязывают разговор. Главная тема – новый график работы, из-за которого десятки человек уже уволились.
Я подхожу к молодому парню, пожимающему плечами на вопрос органайзера о том, что он думает о новом графике. Разговор как будто не клеится. Органайзер берет у рабочего телефон, просит его поговорить с товарищами по цеху. «Я что же, один буду это делать?» – спрашивает рабочий. Вдруг его знакомый, охранник на заводе, бросает: «С одного все и начинается». Что-то происходит: рабочий не с прежним равнодушием, а с готовностью и даже с интересом откликается на предложение органайзера поговорить через пару дней.
В записной книжке Игоря Станкевича, руководителя органайзингового отдела МПРА, появляется несколько новых телефонов и быстрых пометок. Через десять-двадцать минут все заканчивается, и мы возвращаемся в метро, обсуждая результаты десанта. Впрочем, к 23-00 нужно снова быть на станции – в это время уходят автобусы с рабочими ночной смены.
...20 сентября, 5-30. Дождь стучит по стеклу. С удивлением смотрю на будильник, потом окончательно просыпаюсь и начинаю быстро собираться в дорогу. Нужно «провожать» листовками рабочих дневной смены.
Петербургский автокластер: органайзинг в цепочке поставок
Органайзеры МПРА в Санкт-Петербурге работают на «развозках» уже несколько месяцев. Команду удалось собрать благодаря совместному проекту МПРА и Канадского профсоюза авторабочих (CAW) по поддержке органайзинга в петербургском автокластере. Цель проекта – привлечение 4,3-4,7 тыс. новых членов на заводах Nissan, General Motors, Nokian Tires, Hyundai и Faurecia.
Благодаря работе на «развозках» удалось развернуть кампанию против изменения графика на General Motors. По словам работников, по новому графику пятидневная рабочая неделя заменяется четырехдневной, но с учетом времени на проезд рабочий день составляет 13-14 часов. Иногда в таком режиме приходится работать пять дней подряд.
Новый график вызвал волну увольнений на заводе. Органайзеры предложили нескольким рабочим во время обеденного перерыва повязать на запястье красные ленточки в знак протеста против изменения графика. Воодушевление от этой акции, казалось бы, простой и не слишком массовой, было таким, что сразу несколько десятков человек выразили готовность носить ленточки неделю подряд. МПРА даже провел пресс-конференцию – сюжет попал в федеральные новости. Акция значительно повысила авторитет профсоюза.
Помимо работы на «развозках» органайзеры МПРА проводят семинары для активистов на предприятиях Ленинградской области. Так, 18 сентября в Луге прошел семинар для рабочих завода по производству автокомплектующих Faurecia. Это был один из нескольких семинаров по подготовке к коллективному трудовому спору. 5 октября профсоюз передал требования работодателю, а 28 ноября на заводе прошла часовая предупредительная забастовка. Рабочие добиваются индексации зарплаты и включения премии в оклад. Без учета премии средняя зарплата на заводе составляет всего 11-12 тыс. рублей.
Растущий петербургский автокластер обладает огромным потенциалом для органайзинга. Борясь за объединение авторабочих Петербурга и Ленинградской области, органайзеры МПРА готовят почву для того, чтобы повторить успех всеволожского «Форда».
Кумтор: создание сети низовых активистов
На золотом руднике Кумтор в Кыргзыстане, принадлежащем канадской Centerra Gold, занято около 2,6 тыс. человек; многие из них – водители, крановщики, взрывники и другие – обладают высочайшей квалификацией. Зарплата на Кумторе, по данным Горно-металлургического профсоюза Кыргызстана, самая высокая в отрасли. Добиться этого удалось благодаря последовательности профкома в отстаивании интересов работников и серии забастовок.
Первый раз рабочие Кумтора бастовали в 2006 году. Годом ранее профсоюз добился принятия указа о повышении тарифного коэффициента до 2,4 – за отдаленность и высокогорье (работы ведутся на высоте 4200-4600 метров). Бастовать пришлось, чтобы заставить администрацию выполнить решение правительства.
В 2008 году был подписан колдоговор. Зарплата на руднике выросла на 37%. Но уже в 2010 году рабочие снова вышли на забастовку: руководство предлагало повысить зарплату всего на 12-13%, ниже уровня инфляции, при 300-400% росте цен на золото и увеличении интенсивности труда. В итоге забастовка вновь завершилась победой рабочих: зарплата была повышена на 50%.
В настоящее время в профсоюзе состоит 2320 из 2680 работников предприятия — 85%; в 2007 году членство в профсоюзе составляло всего 890 человек. Такого успеха удалось добиться не только забастовками.
Сила профкома, из девяти членов которого всего двое являются освобожденным работниками, покоится на сети из 54 профгрупоргов — по одному на 20-25 рабочих.
«Чтобы создать сеть профгрупоргов, мы полтора года безвылазно работали на объекте, — пояснил зампредседателя профсоюза на Кумторе Нурмухамед Ачикеев. — Нам пришлось преодолевать много барьеров: не каждый руководитель хочет видеть своего работника грамотным, способным ответить на его претезнии».
Профгрупорги избираются самими рабочими. Профком постоянно находится с ними на связи, но не вмешивается в их работу.
Впечатляющим проявлением сознательности и солидарности рабочих Кумтора стал момент во время забастовки 2010 года, когда руководство предложило повысить зарплату на 55%, но только квалифицированным работникам. Бастующие в ответ заявили, что отказываются от повышения, если оно не будет распространяться на техничек, горничных и других неквалифицированных работниц и работников. После этого забастовка продолжалась еще четыре дня. Администрация была вынуждена уступить. В результате средний заработок неквалифицированных работников на «Кумторе» составляет почти 1 тыс. долл. в месяц.
Новые рубежи
Примеры успешного органайзинга в странах СНГ указывают на перспективы, открывающиеся перед всем профсоюзным движением нашего региона. Общение с работниками, поиск неформальных лидеров, создание первичек, организация кампаний солидарности, активный обмен опытом, в том числе с зарубежными коллегами, позволят профсоюзам устойчиво развиваться и обеспечивать стабильный рост членства в будущем. Автор: Матвеев Илья
|
