Весь мир условно можно разделить на два клана - работодатели и наемные сотрудники. С незапамятных времен между этими кланами идет незримая война. Профсоюзы появились только для того, чтобы наемные сотрудники более веско могли отстаивать свои интересы. Но вместо снижения напряженности в отношениях между сторонами, борьба стала только ожесточеннее. Очевиден конфликт, в котором интересы работодателя и сотрудников резко не совпадают.

Мотивация, это инструмент в руках руководителя, который должен помочь заинтересовать подчиненных в достижении целей организации. Написано тысячи книг о мотивации, разработано десятки теорий мотивации, которые объясняют поведение человека и предлагают инструменты стимулирования, но применение этих рекомендаций до сих пор редко дают нужный практический эффект.

Существует явная или скрытая вражда между специалистами и работодателями. Позицию многих сотрудников можно обобщить так: работодатель просто не хочет мне платить и сделает все возможное, чтобы заплатить меньше. Позицию работодателей: сотрудники просто не хотят работать, ожидая, что я должен платить за каждый «чих». Попробуем разобраться с тем, что мешает сторонам сотрудничать.

Конфликт первый - почему другим платят больше?

Размер заработной платы - величина очень относительная, за исключением тех случаев, когда на кадровом рынке сложились очень четкие и прозрачные соотношения «работа-вознаграждение».

Благодаря этому, с одной стороны существует постоянная неуверенность в том, что ему недоплачивают, а с другой - что он переплачивает. В рыночных отношениях ситуация усугубляется еще и тем фактом, что с разными сотрудниками в одинаковой должности работодатель может договориться на разные цифры вознаграждения.

Учитывая тот факт, что заработная плата не является тайной, возникает чувство несправедливости. Причем сотрудники склонны постоянно сравнивать свой доход не только с коллегами по работе, но и аналогичными специалистами в других компаниях. В результате, сотрудники либо ходят демотивированные, считая, что с ними обошлись по-свински, а руководитель - раздраженный, потому что его постоянно шантажируют. Когда в мотивации нет четких правил, нет системы - образуется место для обид и конфликтов.

Решение

Частично решение этой проблемы лежит в плоскости обоснования заработной платы сотрудника. Если в компании существует четкая кадровая политика и система управления персоналом, уровень вознаграждения может быть внятно обоснован. Например, когда в компании есть грамотная процедура оценки, аттестации, уровень оклада может быть привязан к уровню квалификации или соответствия требованиям компании. При этом важно, что сотрудники заранее знают критерии (а значит, могут стараться им соответствовать), и для них понятна процедура оценки (а значит, есть доверие к объективности результатов).

Если переменная часть оплаты связана с изменением экономического показателя (выручки, затрат, маржинального дохода, прибыли и т. п.) или уровнем нагрузки (количество звонков, клиентов, документов и т. п.), более очевидна связь между размером премии и деятельностью сотрудника. В этом случае, сотрудник может зарабатывать больше, если приложит больше усилий и, главное, он понимает, как может влиять на свой доход. Да и работодателю в такой схеме понятнее, за что он платит своему персоналу. И последнее: уровень напряженности в этом вопросе напрямую связан с уровнем доверия между работодателем и сотрудниками. Если в компании нет легенд о том, что кому-то что-то обещали и не выплатили, если руководство принципиально соблюдает все обязательства, - репутация будет положительно влиять на мотивацию сотрудников.

Конфликт второй - наказание «задним числом»

Практически в каждой компании есть несколько оснований для различных взысканий и штрафов.

Кроме денежных штрафов в наших компаниях также широко применяются такие меры, как «публичная порка», выговор, понижение в должности, увольнение «под горячую руку» и др. Очевидно, что все наказания связаны с лишением сотрудника определенных материальных благ или ухудшением условий работы. Добавьте к этому еще эмоциональное давление, которым руководитель сопровождает информирование сотрудника о нарушении, в некоторых случаях устраивая показательное выступление для того, чтобы остальные тоже усвоили урок.

Сами по себе наказания - неотъемлемая часть мотивации. Но отсутствие четких оснований для применения штрафных санкций, с которыми сотрудники знакомы заранее, отсутствие правил игры в области размера штрафа, меры пресечения - все это воспринимается сотрудниками как «блажь» руководства с одной лишь целью - заплатить меньше или унизить человека. Все наказания, которые являются для сотрудника неожиданными или применяются «задним числом» оказывают не тот эффект, на который рассчитывает работодатель.

Решение

Для повышения эффективности такой меры, как наказание, важно соблюдать четыре принципа:
• Принцип информированности: позаботьтесь о том, чтобы они заранее знали о том, какое поведение в компании неприемлемо. Персонал должен знать, что их ожидает, как они должны изменить свой стиль работы и чем грозит неисполнение правил. В тех компаниях, где руководитель каждый раз находит новые причины для применения санкций «задним числом», развивается атмосфера страха и неуверенности, процветает апатия и конфликты. Есть компаний, где идет корпоративная игра: «Найди козла отпущения». Важное правило этой игры - «не высовывайся», важнейший навык - ловко «перевести стрелки» на коллегу.

• Принцип вовлечения. Прежде чем штрафовать персонал за несоблюдение требований компании, надо обучить сотрудников, дать им время для приобретения нужных навыков, возможность почувствовать выгоды от такого поведения. Только после этого необходимо контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Сотрудникам должно быть выгодно и удобно соответствовать Вашим требованиям. Звук щелкающего кнута не научит сотрудников работать с душой и самоотдачей.

• Принцип взвешенности. Он предполагает, что вес взыскания должен соответствовать тяжести проступка. Если штраф слишком незначителен по сравнению с соблазном чего-то не делать, сотрудник может себе это позволить. И, наоборот, если взыскание несопоставимо больше вины, наказание сработает как детонатор.

• Принцип неотвратимости. Этот принцип может быть отнесен и к стилю управления в целом. Он означает, что если руководитель обещал штрафовать за определенные действия, то штрафы должны применяться к провинившемуся сотруднику.

Конфликт третий - почему не замечают мои достижения?

Самое страшное разочарование, которое испытывает сотрудник, это когда он очень старался и, по его мнению, совершил подвиг, но руководитель этого не замечает. Ни премии, ни слов благодарности.

Несколько таких ситуаций и воодушевление сменяет апатия. Чуткое отношение к инициативам, к успехам сотрудников, регулярная обратная связь позволяет не только закрепить нужные модели поведения конкретного сотрудника, но и продемонстрировать другим, что это правильно.

Когда нет системы премирования с четкими правилами: кого, за что и сколько; когда усилия сотрудников остаются незамеченными, если одного премировали, а другого за такие же результаты - нет, возникает почти необратимая реакция - разочарование и равнодушие. Даже в тех случаях, когда руководитель решает вознаградить своего специалиста по снабжению дополнительной премией в $40, может произойти обратный эффект. Потому что снабженец рассчитывал получить хотя бы 1% от $50 000 - суммы, которую он сэкономил для предприятия. В этой ситуации ожидание сотрудника значительно превышало назначенную сумму премии.

Решение

Важно правильно дать определение понятию подвига в компании и корректно сформировать вознаграждение. Пример: специалист по снабжению добился дополнительно 5% скидки от поставщика. Специалист по рекламе сэкономил бюджет рекламной акции за счет своих хороших отношений с подрядчиками. Это подвиг или непосредственная работа? Решение будет принимать руководитель, взвешивая все «за» и «против».

Вообще, подвиги сотрудников - это, как правило, результат неправильной организации работы. В хорошо отлаженной организации нет места подвигам. Но если бизнес-процессы в вашей компании «кривые», коммуникация «через раз», сотрудники выполняют несколько должностных ролей, сроки принятия решений не соответствует скорости событий - тогда ваши сотрудники, как пожарники, каждый день совершают подвиги. Тогда задача руководителя поддерживать энтузиазм сотрудников или, наконец, навести порядок в организации.

В заключение

Оснований, по которым оказывается неэффективной система мотивации гораздо больше, чем мы рассмотрели. Но все вышесказанное можно свести к тезису о том, что при разработке и внедрении системы мотивации, кроме экономики нужно учитывать пресловутый «человеческий фактор». Если есть прозрачные правила игры: за что можно улучшить свое материальное и статусное положение, и соблюден принцип справедливости: каждому по реальным заслугам, эффективности системы мотивации вырастает в разы, позволяя предприятию сделать качественный рывок к своим целям.